Hoe je AI-use-cases herkent en koppelt aan management-KPI's

Dat zijn twee aparte vaardigheden, en in de meeste bedrijven ontbreekt er één van. Teams die goede use-cases herkennen, krijgen ze niet gefinancierd. Teams die van de KPI vertrekken, kiezen projecten die niemand op de werkvloer echt wil.

Je hebt ze allebei nodig, in die volgorde: eerst vinden in het werk, dan doortrekken naar het cijfer.

Deel één: waar use-cases zich echt verbergen

Stop met vragen "waar zouden we AI kunnen gebruiken". Niemand weet dat. Vraag in de plaats daarvan wat mensen doen dat herhaald wordt en een oordeelsmoment bevat.

Vier signalen, ruwweg op volgorde van betrouwbaarheid:

Iemand herschrijft elke week hetzelfde soort tekst. Offertes, overdrachtsnota's, klantantwoorden, incidentsamenvattingen. Herschrijven betekent dat de vorm vastligt en de inhoud varieert — precies de vorm waar een model bij past.

Informatie wordt door een mens van het ene systeem naar het andere overgetikt. Elke manuele herinvoer is een plek waar bron en bestemming het oneens zijn over het formaat, en waar iemand de vertaling in zijn hoofd doet.

Het antwoord bestaat, maar niemand vindt het. "Vraag het aan Marc, die weet dat" is een zoekprobleem met een menselijk gezicht. Het is ook een risico: Marc vertrekt.

Werk blijft wachten in een wachtrij op het oordeel van één persoon. Een knelpunt bij één beoordelaar betekent meestal dat de makkelijke 70% al voor hem of haar klaargezet kon worden.

En één sterk tegensignaal: doe je de taak één keer per kwartaal, sla ze dan over. Te weinig herhaling om van te leren, en tegen de volgende keer is iedereen vergeten hoe het werkte.

Doe dit mét het team, niet over hen

Tien minuten in een gewone teamvergadering, twee keer:

"Wat heb je vorige week gedaan dat je al vaak eerder deed, en waarbij je iets moest beslissen in plaats van gewoon stappen te volgen?"

En een week later de vraag die meer blootlegt:

"Waar ben je niet aan toegekomen, omdat dat de tijd opslorpte?"

In die tweede vraag zit de KPI. De taak zelf is een kost; wat ze verdrongen heeft, is de waarde.

Deel twee: doortrekken naar een KPI

Een directielid financiert een cijfer waarvoor het al verantwoording aflegt. De oefening is dus niet "verzin een meetpunt" — het is de kortste eerlijke weg vinden van de taak naar een cijfer dat al in een rapport staat.

De ketting heeft drie schakels, en ze moet op elke stap echt oorzakelijk zijn:

de taak verandert  ->  iets meetbaars beweegt  ->  een gerapporteerde KPI beweegt

Uitgewerkt voorbeeld:

Krijg je de rechterkolom niet ingevuld, dan heb je een mooie verbetering en geen business case. Dat is prima om op één namiddag te weten te komen.

Drie tests voor je ermee naar het management stapt

De rapporttest. Wijs het rapport aan waarin de KPI al voorkomt. Staat hij nergens, dan vraag je naast een nieuwe tool ook een nieuw meetsysteem, en heb je de vraag twee keer zo groot gemaakt.

De eigenaarstest. Noem de persoon in wiens evaluatie die KPI opduikt. Geen afdeling — een persoon. Als niemand het cijfer bezit, zal niemand het project verdedigen wanneer het drie weken extra nodig heeft.

De contrafeitelijke test. Schrijf op wat de KPI sowieso gedaan zou hebben. Seizoenseffecten, een nieuwe medewerker, een grote klant. Doe dat voor je begint, want achteraf herinnert iedereen zich een vleiend vertrekpunt.

Volgorde bepalen als je er meerdere hebt

Je eindigt met vijf kandidaten. Rangschik ze op:

1. Frequentie — wekelijks wint het glansrijk van maandelijks.
2. Afstand tot de KPI — hoeveel schakels in de ketting, en hoe eerlijk elke schakel is.
3. Of de persoon die het werk doet het zelf wil.

Het derde punt haalt het vaker van de eerste twee dan mensen verwachten. Een middelmatige use-case waar het team enthousiast over is, klopt een uitstekende die hen opgelegd wordt — want adoptie is de beperkende factor, niet wat de technologie kan.

Wat je presenteert

Eén pagina, in deze volgorde: de taak, wie ze doet en hoe vaak, het meetbare, de KPI, de eigenaar, het vertrekpunt, en wat je doet als het cijfer niet beweegt. Die laatste regel is wat een voorstel onderscheidt van een verkooppraatje — en het is wat de volgende aanvraag makkelijker goedgekeurd krijgt.