Repérer les cas d'usage IA et les relier aux KPI de direction

Ce sont deux compétences distinctes, et la plupart des entreprises n'en ont qu'une. Les équipes qui repèrent de bons cas d'usage n'arrivent pas à les faire financer. Celles qui partent du KPI choisissent des projets dont personne, sur le terrain, ne veut vraiment.

Il vous faut les deux, dans cet ordre : trouver dans le travail, puis remonter jusqu'au chiffre.

Première partie : où se cachent réellement les cas d'usage

Cessez de demander « où pourrait-on utiliser l'IA ». Personne ne le sait. Demandez plutôt ce que les gens font qui soit répétitif et comporte un moment de jugement.

Quatre signaux, à peu près par ordre de fiabilité :

Quelqu'un réécrit chaque semaine le même type de texte. Devis, notes de passation, réponses clients, résumés d'incidents. Réécrire signifie que la forme est stable et que le contenu varie — exactement la forme à laquelle un modèle convient.

De l'information est recopiée d'un système à l'autre par une personne. Chaque ressaisie manuelle est un endroit où la source et la destination ne s'accordent pas sur le format, et où quelqu'un fait la traduction de tête.

La réponse existe, mais personne ne la trouve. « Demande à Marc, il saura » est un problème de recherche d'information à visage humain. C'est aussi un risque : Marc s'en va.

Le travail attend dans une file le jugement d'une seule personne. Un goulot d'étranglement chez un relecteur unique signifie généralement que les 70 % faciles pourraient lui être préparés.

Et un contre-signal fort : si la tâche se fait une fois par trimestre, passez votre chemin. Pas assez de répétition pour en tirer des leçons, et à la fois suivante tout le monde aura oublié comment cela marchait.

Faites-le avec l'équipe, pas à son sujet

Dix minutes lors d'une réunion d'équipe ordinaire, deux fois :

« Qu'avez-vous fait la semaine dernière que vous aviez déjà fait de nombreuses fois, et qui vous demandait de décider quelque chose plutôt que de simplement suivre des étapes ? »

Puis, une semaine plus tard, la question la plus révélatrice :

« Qu'est-ce que vous n'avez pas pu faire, parce que cela prenait le temps ? »

C'est dans cette deuxième question que se trouve le KPI. La tâche elle-même est un coût ; ce qu'elle a évincé est la valeur.

Deuxième partie : remonter jusqu'à un KPI

Un directeur finance un chiffre dont il répond déjà. L'exercice n'est donc pas « inventer un indicateur » — c'est trouver le chemin honnête le plus court entre la tâche et un chiffre qui figure déjà dans un rapport.

La chaîne comporte trois maillons, et elle doit être véritablement causale à chaque étape :

la tâche change  ->  quelque chose de mesurable bouge  ->  un KPI rapporté bouge

Exemple travaillé :

Si vous ne parvenez pas à remplir la colonne de droite, vous avez une belle amélioration et pas de dossier de financement. C'est une bonne chose à découvrir en un après-midi.

Trois tests avant d'aller voir la direction

Le test du rapport. Montrez du doigt le rapport où le KPI figure déjà. S'il n'y figure nulle part, vous demandez un nouveau système de mesure en plus d'un nouvel outil, et vous avez doublé la taille de la demande.

Le test du propriétaire. Nommez la personne dans l'évaluation de laquelle ce KPI apparaît. Pas un département — une personne. Si personne ne possède le chiffre, personne ne défendra le projet quand il lui faudra trois semaines de plus.

Le test du contrefactuel. Écrivez ce que le KPI aurait fait de toute façon. Saisonnalité, un nouveau recrutement, un gros client. Faites-le avant de commencer, car après coup tout le monde se souvient d'un point de départ flatteur.

Ordonner quand vous en avez plusieurs

Vous vous retrouverez avec cinq candidats. Classez-les selon :

1. La fréquence — l'hebdomadaire bat le mensuel, sans discussion.
2. La distance au KPI — combien de maillons dans la chaîne, et l'honnêteté de chacun.
3. Le fait que la personne qui fait le travail le veuille.

Le troisième critère l'emporte sur les deux autres plus souvent qu'on ne le pense. Un cas d'usage moyen qui enthousiasme l'équipe battra un excellent cas imposé — car la contrainte qui bloque est l'adoption, pas la capacité technique.

Ce que vous présentez

Une page, dans cet ordre : la tâche, qui la fait et à quelle fréquence, le mesurable, le KPI, le propriétaire, le point de départ, et ce que vous ferez si le chiffre ne bouge pas. Cette dernière ligne est ce qui distingue une proposition d'un argumentaire de vente — et c'est ce qui fera approuver la suivante plus facilement.